ARDI : de l’expérience individuelle à l’apprentissage collectif

Quelques situations problèmes ARDI - DESJEPS

DESJEPS, Ajaccio, 2014

Les situations problèmes auxquelles nous avons été confrontés ont constitué un véritable levier pour la constitution de notre équipe.  En effet, faisant face à des problèmes complexes, nous avons du…
– composer avec les contraintes de la situation (par exemple, pas de communication verbale, être aveugles…) et nos propres particularités (le vertige, une blessure…) ;
– mobiliser les connaissances, les compétences et les expériences de chacun ;
– définir des règles de fonctionnement, des modes de communication ; élaborer ensemble des solutions ;
– testernos plans d’action, apprendre des erreurs et des réussites, identifier les comportements les plus efficients ;
– analyser la situation, de la mise en œuvre collective de la solution à notre propre ressenti.

Ainsi, les épreuves proposées ont offert un espace propice à la connaissance de l’autre, à l’établissement d’une relation de confiance ; elles ont facilité la naissance d’une équipe. Pour atteindre ensemble des objectifs communs, nous avons, selon les situations, coopéré ou collaboré.

Je choisis deux concepts pour apporter un éclairage théorique, à deux niveaux différents.

D’un point de vue individuel : le concept d’accompagnement, tel que défini par Michel Vial. Les activités nous ont contraints à sortir de notre zone de confort ; les autres membre de l’équipe ont rendu cela possible.
Accompagner, pour Vial, est « la durée dans laquelle on fait en sorte de devenir compagnon, où on « va faire compagnon », où on va être avec celui qui deviendra le « copain » : accompagner est une relation qui construit le lien qui fera de deux partenaires des « compagnons ». (…) Etre partenaire n’est plus partager un but commun (c’est «être associés»), c’est travailler ensemble temporairement parce que chacun a compris que pour atteindre ses buts, il a besoin que l’autre atteigne les siens ».
Une des épreuves m’a permis successivement : de prendre du plaisir dans l’activité, de sortir de ma zone de confort, d’éprouver des sentiments de grande insécurité. La présence de mes équipiers, leur accompagnement, m’ont permis de trouver les ressources pour composer avec le stress intense que j’ai ressenti.

Au niveau collectif, la théorie de l’apprentissage organisationnel, à partir des travaux d’Argyris et de Schön.
Bien que notre groupe ne constitue pas une organisation, la réflexion sur les situations ARDI proposées dans le cadre de la formation DESJEPS nous donne des clés pour mieux appréhender le concept d’apprentissage organisationnel.
Une organisation apprenante apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert. C’est « une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances » (Garvin , in http://www.arianesud.com/)

Pour devenir apprenante l’organisation doit développer cinq activités :

  • La résolution de problèmes en groupe,
  • L’expérimentation,
  • Tirer les leçons des expériences,
  • Apprendre avec les autres,
  • Transférer les connaissances.

Nous avons eu l’occasion de vivre certaines de ces activités en situation ARDI. Nous pouvons ainsi mieux comprendre l’intérêt d’une telle conception de l’apprentissage, et, peut être un jour la mettre au service de nos propres organisations.

Sources & Références
http://www.arianesud.com/
– Vial, M. et Caparros-Mencacci, N. (2007) L’accompagnement professionnel ? Méthode à l’usage des praticiens exerçant une fonction éducative. Paris : DeBoeck Université
– Argyris, C. et Schön, D.A. (2002/1996). Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique. Paris : DeBoeck Université

Une réflexion sur “ARDI : de l’expérience individuelle à l’apprentissage collectif

  1. Merci Elisabeth, il est vraiment intéressant de lire vos contributions les unes après les autres car chacun d’entre vous va explorer des pistes de réflexion (et des pistes théoriques) tout à fait différentes. C’est intéressant car par petites touches nous sommes ainsi en train « d’encercler » le champ de compétences du « directeur ». Il y a bien l’idée de plan pour l’action (Gérard) dans les missions qui sont celles du directeur, il y a, quand il y a équipe de travail (ou équipe projet) cette notion explorée par Joseph de machin chose complexe, mouvant et vivant à devoir gérer, et également bien sûr, cette partie plus « affective » au premier abord qui concerne cette question du compagnonnage et de la gestion du stress. J’encourage vivement tout le monde à explorer chaque piste proposée par vos camarades !

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